Помогаем инвесторам
Раз в неделю присылаем письмо с новыми статьями из блога и важными новостями из Тезиса
Если вы подпишитесь, значит согласны с политикой конфиденциальности. В ней сказано, что мы не можем передавать вашу почту кому-то еще.
Тезис — это сервис, который помогает искать прибыльные акции и облигации российских и американских компаний. Финансовые показатели, важные новости о бизнесе, подсказки для оценки инвестиций — все в одном месте.
Напишите нам
Если хотите высказать мнение о блоге, оставить пожелание, предложить тему или нашли ошибку в статье, напишите нам. Если хотите, чтобы мы ответили — укажите в ответе вашу почту.
Как вас зовут
Что хотите написать
Интервью от 7 марта 2017 года

«Понятно, что я не родился с мечтой стать гендиректором „Аэрофлота". Так получилось»

Генеральный директор «Аэрофлота» Виталий Савельев — о стиле руководства, приватизации и вере в компанию

О переменах в «Аэрофлоте»

Первые пару лет после моего прихода в компанию (2009 год) постоянно шел негатив: плохо это, плохо то, кормят отвратительно, багаж потеряли… И сейчас остается масса проблем, нам по-прежнему далеко до идеала. Но мы работаем, решаем вопросы, и люди это видят.

О психологах и форме стюардесс

Когда в 2009 году мы сказали, что будем компанией премиум-сегмента, разработали Стратегию 2025, многие скептически улыбались: ха-ха, очередная авантюра. Начали с замены формы стюардесс и стюардов. Как нас только не полоскали, мол, на фантике и остановятся. А мы взялись за форму по рекомендациям психологов. Раньше в «Аэрофлоте» всё было вперемешку. Стюардессы сами решали, что надевать: одна ходила в блузке в цветочек, вторая ─ в белой, та ─ в брючном костюме, эта ─ в юбке. Вроде мелочь, а пассажиры испытывали нечто вроде «депрессняка».

О бизнес- и экономклассах

Да, у нас экономкласс, включая полёты за рубеж, самый дешёвый. Это факт. А бизнес-класс в «Аэрофлоте» дорогой. Почти на треть выше, чем, например, у Lufthansa. Но вы летали в немецком бизнесе? Шторочку передвинули ─ и привет, отдыхайте, дамы и господа. А у нас один из лучших бизнес-классов в Европе. Плюс питание, входящее в десятку лучших в мире. Друзья мои, вот за это вы и платите. А иначе как? Мы не можем себе в убыток работать.

О дебоширах

Стюардессы реально боятся, что не справятся с буйными гражданами в критической ситуации. Нам говорят, давайте, раздадим персоналу электрошокеры. А если у дебошира кардиостимулятор? Мы его оприходуем, и сердце остановится. Кто сядет потом за превышение меры? Или, например, видеокамеры установим. Отлично! А кто заплатит? И вот еще, давайте, мол, маршалов (вооруженных охранников в штатском) посадим на борт. Каких маршалов?! У нас 630 рейсов в сутки. Мы посчитали: примерно 3 тысячи человек будем катать за свой счет. Да, маршалы есть в Израиле и США, но по тем направлениям, где существует угроза теракта.

Мы предлагали разрешить наручники и ремни сдерживания. Всё ещё обсуждается. А чем прикажете буйного связывать? Пледами? Черный список для дебоширов и штраф в полмиллиона рублей за экстренную посадку тоже обсуждаются. Вожусь с этой проблемой уже почти шесть лет. Что с дебоширами делать, до сих пор не решили.

О цифровом «Аэрофлоте»

Вот смотрите: открываю iPad, вхожу в систему «Монитор руководителя» и вижу, как всё работает. Система показывает изменения за прошедшие сутки по 427 параметрам. Не команда менеджеров раз в неделю или в месяц готовит презентацию, нет, всё происходит автоматически. Повторяю, по 427 параметрам. Загрузка рейсов, количество перевезенных пассажиров, работа платежных систем, колл-центра. Все есть. Это существенное преимущество для принятия качественного решения.

О Big Data

Удаленный доступ, онлайн-регистрация, баркод со смартфона, Wi-Fi на борту, который мы сделали первыми в России. В 2016 году через сайт, ставший крупнейшим онлайн-магазином России, продано билетов на 130 миллиардов рублей. У нас больше нет офисов на Пикадилли и Елисейских Полях, закрыли. А смысл людей держать? Все перешли в интернет. Для меня Big Data ─ второе дыхание компании. Это сулит рост доходов и снижение расходов. Вижу, извините за пафос, свое предназначение, чтобы заниматься этим направлением, прямо-таки болею им.

О ситуации на рынке

Снижается платежеспособность населения, российский рынок авиаперевозок сужается. За 2016-й он упал ещё на 4,1%. По сути, лишь «Аэрофлот» растёт.

О работе с государством

Правительство хочет, чтобы отечественные авиакомпании чаще покупали новые российские самолеты. Но пока наша техника отстаёт от международных аналогов, и чтобы ее покупали, нужны конкретные шаги от государства. Когда мы брали Sukhoi Superjet (а договор заключался еще до моего прихода в компанию), предполагались субсидии, но мы их так и не получили. Постановление правительства перестало действовать раньше, чем самолеты дошли до нас. Мы несколько раз обращались с этим, но пока решения нет.

О приватизации «Аэрофлота»

Я за приватизацию. Компания стоит сейчас дорого, больше 3 миллиардов долларов. Но надо понимать, что её проще проводить после внедрения нашей техники. После приватизации «Аэрофлота» в совете директоров у государства останется пять представителей (всего 11), а не восемь, как сегодня. Пять против шести, и российский самолёт может не попасть в компанию по итогам голосования. Понимаете? Решение ведь за советом директоров. Не надо забывать: уже сейчас в «Аэрофлоте» 49% частных инвесторов. Крупнейшие независимые инвестфонды, например East Capital из Швеции, суммарно нарастили свою долю до 10%. Они на следующий год могут претендовать на одно или даже два места в совете директоров.

О «Трансаэро»

«Аэрофлот» потратил на перевозку пассажиров «Трансаэро» 17 миллиардов рублей, а вернули мы пока лишь три с небольшим миллиарда. А на чём возвращать? Самолеты «Трансаэро» к нам до конца так и не пришли. А те, что пришли заезженные, «убитые»: их эксплуатировали на износ, ни о чём особо не заботясь. По нашей оценке мы сможем вернуть потраченные деньги через пять-семь лет. Если не удастся, в следующий раз «Аэрофлот» может не прийти на помощь «утопающему». К тому же, мы выиграли по суду много, около 7 миллиардов рублей. Пусть вернут, что обязаны по закону.

О своих акциях «Аэрофлота»

Наши акции выросли буквально на глазах, за год ─ в три раза. Сейчас акция стоит почти 180 рублей, прогноз — 210. У меня есть пакет акций, купил с разрешения совета директоров. И жены… Причём, с начала получил разрешение супруги: это же семейный капитал, я официально со счёта в Сбербанке проинвестировал средства в компанию. Года три-четыре назад. Тогда цена была низкой, потом акции ещё упали из-за «Трансаэро», но мы с семьёй понимали, что играем вдолгую. Как настоящие инвесторы. Я верю в «Аэрофлот», это моя основная инвестиция, других акций у меня нет.

О смысле работы в «Аэрофлоте»

Для меня пассажир всегда прав — это смысл нашей работы. Абсолютно всё, что мы делаем — это для привлечения пассажиров. Объясняю коллегам: мы получаем зарплату у пассажиров, они нам платят. Если человек отвечает, что деньги ему выдают в кассе, я говорю, что он ошибся дверью, не в ту компанию пришел.

О начале работы в «Аэрофлоте»

Помню, в 2011 году нам впервые передали компании от Росавиа, и я на совещаниях спрашивал про EBITDA (прибыль до выплаты процентов по кредитам, налогов и начисленной амортизации) у их директоров. Они у нас уже не работают, дай Бог им здоровья и всего хорошего. Так вот. Мне потом рассказывали: директора вышли из моего кабинета и обменивались впечатлениями. Этот Савельев, говорят, не в себе! Что за EBITDA? Они решили, что я выругался… В России почему-то было принято, чтобы авиакомпанию обязательно возглавлял лётчик или человек, связанный с авиацией. В мире этого нет. Если на Западе пилоты и рулят компаниями, они имеют дополнительное образование ─ экономическое или управленческое. Понятно, что я не родился с мечтой стать гендиректором «Аэрофлота». Так получилось.

О стиле руководства

Отношу себя к менеджерам с авторитарно-демократическим стилем управления. Понимаете, у нас организация полувоенная, и режим жесткий. Не дай бог что. Авиация есть авиация. Здесь не до сантиментов. Я выслушиваю мнение коллег, но решение оставляю за собой, после чего обсуждение прекращается.

О будущем

Жизнь быстротечна, ничего нет постоянного, нельзя надолго задерживаться на одном месте, надо уходить вовремя. Но ещё много незавершенных проектов. Тут и Big Data, и Стратегия 2025, и работа по лоукостерам… В конце 2018 года заканчивается мой второй пятилетний контракт. Дальше надо принимать решение ─ и мне, и правительству, которое назначает гендиректора «Аэрофлота».
Полная версия: ТАСС
Еще интервью: